苗兆光:2023年,给经营管理者的15个告诫|书享界-凯发k8国际首页登录
华为管理培训
数字化转型培训

苗兆光:2023年,给经营管理者的15个告诫|书享界-凯发k8国际首页登录

1

凯发k8天生赢家的版权声明

来源:华夏基石e洞察(chnstonewx),书享界(readsharecn)

作者:苗兆光中国人民大学管理学博士、华夏基石高级合伙人

导语

2023年即将到来,随着防疫政策的优化,2023年对企业发展也提出了新的问题,企业应该如何应对?提几条建议,供企业的朋友们参考:

不要把重大决策建立在不可靠的预测基础上。经营环境的不确定进一步增加,过去的不确定是因为环境变量太多、难以预测造成的,现在的不确定,是因为变量不可知、难以估计、难以理解造成的。在这种情况下,所有的预测都变得不可靠,如果把企业的战略和经营建立在这些不可靠的预测基础上,是极度危险的。有关疫情政策的预测,很多时候和人们的体感有关,被隔离时,很容易做悲观预测;被释放时,很容易做乐观预测。更多的时候,预测仅仅是预测人的期待,很不可靠。

 

不确定环境下,观察比预测重要。企业经营者必须花更多的时间在观察环境变化上,尽可能早地、准确地看到正在发生的变化。这些正在成为现实的变化,才是可靠的机会或真实的风险。决策应以此为基础。

 

保持常识判断力。观察环境时,一定要时刻提醒自己,虽然身处信息时代,但我们每个人都处于信息茧房里,所收到的信息已经高度碎片化和被投喂化。我们不得不承认一个现实:到目前为止,数字化带来的结果是信息被垄断,互联网带来的结果是信息被污染。为此,经营者接收信息时,需要评估信息源,并保持自己依靠常识做出判断的能力。

 

不以预测为基础的决策,需要执行的敏捷。常态环境下,决策的前置量大,可以为执行留出充分的时间;不确定环境下,为了避免陷入疲于奔命的困境,企业需要慎重决策、看清了再决策,这会造成行动窗口期大大缩短,这势必对企业的行动力提出更高要求。如果经营者不能在短期内构建起敏捷性组织,至少做好对干部员工的动员。

 

保持谨慎的乐观。一项政策从酝酿、调整到执行到位,需要相当长的时间。一项好的政策,必须满足两个条件:一是符合科学规律;二是执行政策的人和社会公众充分获得有关科学的教育。第一点决定了政策的合理性,不合理的政策不仅代价巨大,最终也会调头;第二点决定了政策被执行的程度,即便是合理的政策,在面对缺乏理性的受众时,也会一筹莫展。疫情政策和保经济、保民生之间,平衡的难度不是一般的大。不仅考验的是政策的制定,考验更大的是政策的执行。

 

放开并不必然导致经营环境变好。防控的最终状态是共存,难在从清零到共存的过程怎么走。中间肯定会出现感染人数急剧增加,按西方国家的经验,从放开到平稳至少要经历半年,这半年里仍然会出现经营环境的错乱:经营连续性被破坏,门店不可预测地关门(非门店企业在客户界面的活动也经常中断)、生产不可预测地停工、供应链经常断链、员工不可预测地不能到岗。经营连续性被破坏造成一系列的问题也会存在:成本率上升、盈利能力恶化、客户流失、现金流紧张、裁员、士气低落、信心不足等等。

 

经营上仍然要保守。这是疫情以来我们建议企业的经营基调,2023年不会改变。经营者千万不要有“大灾荒年代产生大地主”的企图心,世界企业发展史已经表明,活得久的企业,都有一个共性,就是保守。我们的民族文化里本来有“保守”的特点,不知从什么时候起,保守就成了相对贬义的词。在不确定到近乎动荡的经营环境里,企业的经营者要有勇气选择保守。

 

所谓保守,第一层含义是不冒进,先立足于活下去,再求发展。如果把企业的经营边界分为生存线、发展线和扩张线,过去30年中国大部分企业在扩张线上活动,看到机会就往上扑。这在过去是对的,那时候大环境、大系统都在增长,各行各业、产业链各环节,有大把的增量存在,扩张是没问题的。现在要立足于守住生存线,谋求发展线。在经营上把现金流和利润放在首要位置。不要试图抄底和所谓的逆周期投资,事实上,疫情三年来,有不止一波儿企业尝试这么干而大伤元气了。

 

保守的第二层含义是保存核心。核心业务、核心客户不能有闪失,企业普遍存在的问题是进入的领域太多,核心业务不突出。经营者要清楚,当一个行业萎缩时,不是行业内所有玩家平均萎缩,而是弱的玩家先死掉,强的玩家更强。核心业务不强是多数企业的通病,经营者要敢于收缩战线,退出边缘业务,把资源集中到核心业务上来。

 

保守的第三层含义是守住核心价值。在不确定环境下,经营者避免不了需要在情势晦暗不明的情况下做决策,当没有足够事实和数据做支撑时,如何决策?只有依据价值观做决策。很多经营者没有清晰的价值观,任何决策都以利益权衡为基础,当条件不支持做出利益权衡时,往往优柔寡断、犹豫不决。没有价值观的企业,建不起来组织,即便有了规模,也只能是个帮会,帮会是不能持续的。

控制成本。当企业的经营连续性受到干扰时,固定成本过大会构成对企业的直接威胁,当经营连续进行时,固定成本会被经营时间所分摊;当经营不能连续时,企业的净经营时间减少,固定成本的分摊就成为负担。建立起全链路成本控制能力,降低全系统成本是逆周期下企业最基本的生存技能。

 

刷新组织与管理系统。大多数中国企业,尤其是优秀的企业,没有经历过低增长。企业内部的管理系统是围绕高增长建立的:理念上把增长视同经营的全部,目标以增长为起点,规划以扩张为基调,激励以增量为基础,等等。在企业里,从上到下,都把增长视作理所当然的事。当低增长甚至不增长出现时,一切都变得不适应,已有的话语体系讨论起来都费劲,企业内的氛围场变得拧拧巴巴,士气低迷,人心难聚。企业必须刷新组织与管理系统,使其更具韧性和适应性。

 

从关注规模增长到关注组织生长力。企业的经营目标分三个层面:增长、成长和生长。增长是指规模的增加、利润的增加,是最表层的;成长是指增长方式和增长质量的质变;生长是指组织内部资源活跃,具备在任何环境下生存的可能。在环境不确定和经济疲软的情况下,经营者更应该关注组织的生长力,而不是生硬地追求增长。

 

释放个体,尊重并团结员工。组织生长力的关键在于人的激活。一棵大树旁边长出的新树苗,有可能来自大树的种子,也可能来自树根,还可能来自树枝。企业同样如此。企业具备生长力的重要特征在于任何一个部门、小单元感知到外部机会时,均能主动迎上去。这种力量一定来自企业中的个体。如何释放个体,唤起员工对企业经营的责任感和参与感,比任何一个时期都重要。

 

在这个观点横飞的年代,经营者务要谨记:流行的观点往往很肤浅,不加思考地接受是危险的,避免之策是常识判断。

2 5 6

2

书享界保留所有权 |凯发k8国际首页登录-凯发k8天生赢家 » 苗兆光:2023年,给经营管理者的15个告诫

分享到: ()

相关推荐

评论区 抢沙发

华为管理培训 · 数字化转型培训

服务案例联系书享界
网站地图