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胡赛雄:商业成功的3大特征|书享界-凯发k8国际首页登录

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胡赛雄

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来源:笔记侠(notesman),书享界(readsharecn),本文节选自《管理的力量》

作者:胡赛雄,华为公司原后备干部系主任、华为公司原全球技术服务部干部部长、华为公司“蓝血十杰”

导语

一些企业为什么业务效率低下、经营困难。是因为它们没有认识到管理的暗能力“虚而不屈,动而愈出”的潜在作用。

 

那么什么样的企业容易获得商业成功?我们根据对成功企业的调研分析,总结得出三大特征:

 

一是拥有正确的赚钱逻辑,能够在正确的时点正确地分配资源,用资源来保证对行动的投入;

 

二是懂得围绕核心能力形成规模经济和范围经济;

 

三是能够想正确并做正确,充分发挥管理的暗能力作用。

 

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《管理的力量》
胡赛雄/著

在正确的时点正确地分配资源

 

某上市公司的老板在接待来访者时,总是情不自禁地向来访者介绍公司厂房规模有多大、厂区设计如何“高大上”等。

实际情况如何呢?

厂房有很多空间是出租出去的,原因是公司一直在吃老本,舍不得对未来进行投入,产品竞争力不断下降,公司各项业务不同程度地陷入惨淡经营和规模缩减的局面。

经营状况不好,员工待遇自然也好不到哪儿去,于是优秀员工不断流失,公司经营陷入恶性循环。

作为对比,华为创始人任正非在这方面的思维和做法却截然不同。

他说:“没有技术上的世界领先,我们就只能卖低价,卖低价你们就只能低工资,低工资你们就跑了,华为就成了物业公司,靠出租房子养活。”

这段大俗大雅的话,把企业赚钱的逻辑基本说清楚了:

1.华为必须成为一家有赚钱能力的公司,因为薪酬竞争力是员工走到一起的根本原因。

2.在市场经济的大前提下,要赚钱,就必须创造稀缺,大路货只能卖低价。

3.要创造稀缺,就需要适度技术领先。华为认为领先半步是先进,领先三步是“先烈”,太过超前的技术,如果没有客户需求,就只能以牺牲自己的方式来成就后来者。

4.要适度技术领先,就必须坚持对未来的持续投入。华为坚持每年至少将营收的10%用于投资未来,并将其写人了《华大公司基本法》,一旦一个领域参与的人多了,企业就要从浩瀚的人类价值中去寻找和创造新的商机。

5.对未来的持续投入,关键是投资人才,因为人才是“活的资产”,一切资本只有附着在“活的资产”上,才能保值增值。

6.人才有了,事业才能长盛不衰。厂房可以购置,但只剩下厂房,人才没了,厂房也会随之贬值,最后沦为物业。足见对人的认知,才是企业管理最为核心的部分。

我们承认,不同企业家的能力是有差异的,但客观来讲,我们不能假设一些企业家诚心想把企业搞砸。

相信任何一位企业家的初衷都是想把企业做好,他们所做的选择都是经过深思熟虑的。

他们深知任何草率的决定对企业意味着什么,这一点我们完全不用怀疑。至于为什么最后的结果会千差万别,这就需要我们去弄清楚了。

常规而言,无论是按照统计率还是因果律,企业之所以当下能够赚钱,是因为企业过往做对了某些事情,今天的结果缘于过往的原因。

我们不妨按照这个思路,来分析上面这家上市公司为什么经营每况愈下。

这家上市公司不对未来进行投入,是关键问题之一。

一说到没有投入,很多企业可能并不认同:企业每年的运营成本可不少啊,凭什么说我没有投入?

它们其实混淆了两个概念:一个是运营投入,另一个是战略投入。

运营投入是为了保持企业当下的能力和将其变现,而战略投入则是为了发展企业未来的能力,是对未来的投资行为。运营投入和战略投入是两个概念,我们千万不要混淆了。

只进行运营投入,结果就是企业一直固守现有业务做“延长线”,而我们知道,任何业务都是有生命周期的,企业经营不存在“一招鲜吃遍天”的情况。

一旦现有业务到了生命周期后期,随着市场竞争的加剧,企业的投入产出比就会降下来,最终,产品的价格趋近成本,企业赚钱越来越困难。

因此,一般来说,企业在现有业务经营状况良好的时候,就应该未雨绸缪,像华为一样,拿出一部分钱来投资未来业务,培育企业未来的盈利能力。

现有业务正赚钱的时候,就好比是企业的“粮仓”,家有粮仓,心里不慌,拿出一部分赚来的“闲钱”去投资未来业务,即使失败了也不至于对现有业务造成冲击。

等到现有业务不景气的时候再去投资未来业务,对现有业务造成冲击是必然的,极大可能是现有业务和未来业务都做不好。

所以,投资未来业务,重要的是选择正确的时点,要尽量选择在现有业务的快速上升期投资,切忌选择在现有业务的生命周期后期投资。

用一个函数式来表达赚钱的底层逻辑,就是:

赚钱=f(在正确的时点正确地分配资源)

组织行为学里有一个双曲贴现(又叫非理性折现)理论,即人们在对未来的收益进行价值评估时,倾向于对较近的时期采用更低的折现率,对较远的时期采用更高的折现率。

也就是说,人们在权衡短期利益和长期利益时,天平往往向短期利益倾斜,正如很多人更愿意得到今天的60元,而不是一年后的100元。

根据双曲贴现理论,任何一家企业在必须就现在和未来做出“二选一”的选择时,正常都会选择现在而不是未来。

因为选择现在是为了生存,选择未来是为了发展,生存都成问题,哪顾得上发展?这时候放弃对未来的投入,自然就成为这些企业不得不做出的选择。

可见,所谓“躺平”,不过是一种对现实的无奈罢了。

正是因为在正确的时间做了错误的投资,以致到了后期,这家上市公司经营每况愈下,再也不敢对未来进行投入了,“一朝被蛇咬,十年怕井绳”。须知,敢赢的前提是敢输啊!

输不起,就注定赢不了。

这家上市公司后期的决策应该说也无可厚非,毕竟没有筹码,自然不敢大胆地在商海里“押注”,保住现在,活下去更要紧。

只是这时候该公司连主业的运营成本也在大幅缩减,这就不应该了。

正常情况下,当一家公司单纯靠绞尽脑汁地缩减运营成本来维持的时候,说明这家公司的衰败已然开始。

如果盈利能力下降,运营成本也随之下降,就会构成负反馈回路,公司再难重现过去的辉煌。

 

围绕核心能力

形成规模经济和范围经济

 

前面提到的上市公司其实并不是舍不得对未来进行战略投人,恰恰相反,在现金流充裕的高光时刻,它也曾大手笔投资未来产业,但结局都不尽如人意。

原因是企业没有围绕自身的核心能力,在主业相邻领域进行业务拓展和投资,即并非为了加固自己的护城河,而是另外开辟了几条赛道,且把主业的很多资源调配到了这些新赛道。

结果可想而知,不仅主业受到了很大影响,停滞不前,新赛道也因试错成本太高和持续投入不足等原因,无一例外,都成了企业的负累,相当于盖了几幢烂尾楼之后,企业已是元气大伤。

这里有一个事关企业生命力和生长力的话题急需厘清:企业的核心能力是什么?对任何一家企业来说,这个话题都无比重要。

企业的核心能力是企业在长期经营过程中的知识积累、特殊技能以及相关资源组合成的一个综合体系,是企业独具的、特有的一种能力,是企业持续竞争的源泉和基础。

苹果公司的核心能力是什么?

苹果公司的核心能力是发现产品而不是发明产品,即创造出客户想要但还没有想象出来的产品的能力。

这也就不难解释为什么苹果公司利润如此丰厚,市值如此高企了,因为它致力于打造重构用户需求的能力,创造的是稀缺。

佳能公司的核心能力是什么?

佳能公司的产品都是围绕其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的技术优势进行应用展开的,所以佳能公司的核心能力是其在特定领域的技术积淀。

京东的核心能力是什么?

京东的核心能力绝不是大家津津乐道的正品管理,也不是京东的平台运营,这些凡是容易被别人模仿的,都不能被称为核心能力。

京东的核心能力是其不断生态化的供应链管理基础设施,这个核心能力需要大把“烧钱”和长期的运营积累,才能逐渐形成。京东的业务生态就是围绕其供应链管理基础设施展开的。

这里有一个认知误区,一些企业认为自己长期从事某项业务,该项业务就是它们的核心能力,这是绝对错误的。

如果该项业务长期经营不善,未能成为公司的“粮仓”,我们就不能说企业具备该项业务的核心能力,只能说企业正走在积累核心能力的路上。

综上,构成企业的核心能力,至少需要满足以下四个要件:

1.它是成就企业商业成功的关键制胜因素。

2.能够创造稀缺,未来可进一步放大企业的成功。

3.具有唯一性,不容易被模仿。

4.具有相对稳定性和可持续发展性,能够以其为基础,不断扬弃并形成增强回路。

企业的核心能力,也可以说成是企业的生命力和生长力。

 

想正确并做正确

 

如果我们就此打住,认为以上就是前述上市公司的问题症结所在,那就大错特错了,我们还要从更深的层次进一步挖掘。

对这家上市公司的老板而言,闪光的永远是那些看得见、摸得着的有形的东西,如赛道、资金、厂房、产品、员工、物业出租的回报等。

这说明在他看来,那些肉眼可见的有形的东西才是可信的,代表着企业的力量。

赛道是什么?赛道就是市场,但与企业核心能力不相关的赛道,仅仅是市场,和企业没有关系。

只有与企业核心能力相关的赛道,才是机会。

市场和机会是两回事,企业真正需要的是机会。此外,拥有资金、厂房、产品、员工等资源要素本身并不等于企业具有力量。

没有卓有成效的管理,没有管理导向下全体员工身上所拥有的精神、方法论和创造力,这些要素仅仅就是要素,无法形成整合力和产出力。

至于物业出租的回报,那就更不值一提了,它甚至抵不上资产贬值造成的损失。

企业正确的思考方向应该是如何着力激活存量资产的价值。

想正确才能做正确。可见,这家上市公司需要想正确的地方实在太多了:

业务发展与核心能力的关系需要想正确,市场和机会的关系需要想正确,运营成本和产业投资的关系需要想正确,管理和产出的关系需要想正确,一般意义上的员工与拥有精神、方法论和创造力的员工的区别需要想正确,资产出租的价值和如何让资产最大限度地增值需要想正确……

正因为在这些方面没有想正确,这家上市公司才会陷入今天的经营困境。

因此,我们应深刻认识到,这些看似无形的东西,恰恰才是企业不可或缺的、有如空气一样珍贵的存在。

正是它们,无时无刻不在发挥着作用,无时无刻不在影响着企业的进程。企业家只有闭上眼睛,用心去感知,才能捕捉到。

至此,我们可以盖棺定论,造成这家上市公司经营困境的症结,就在于它看不到无形的价值和力量,没有想正确,自然也就没有做正确。

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