邓斌老师课程大纲|书享界-凯发k8国际首页登录
华为管理培训
数字化转型培训

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为什么学习华为?

华为——韧性成长

近年来,世界风云变幻,但华为持续成长,位居世界500强第49位,是世界500强企业中唯一没有上市的民营企业,是全球第一大通讯设备提供商。华为在世界商业史上有令人震撼的发展速度。30余年前,华为只有6名员工、2.1万元注册资金;30余年后的今天,华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为世界五百强企业、世界第一大通信设备制造厂商,即使是世界通信巨头思科、爱立信也为之头痛,将其列为最具威胁的竞争对手。2020年,公司实现销售收入8,914亿元人民币,同比增长3.8%, 净利润646亿元人民币,同比增长3.2 %。因为华为的持续成长,中国企业界掀起向它学习的热潮,探究其成长之道。

 

华为——全球化运作,国际化视野

华为1997年进军海外市场,海外的销售额成几何倍数增长,从1999年的5000万美金到如今的300亿美金,15年时间华为海外营收增长600倍。2008年,华为海外营收一度达到占华为总营收的75%。

 

华为——管理体系化,业务流程化

从《华为基本法》诞生到1998年华为拜ibm为师,从全员持股到任职资格管理体系,通过持续不断向标杆学习,华为已成为中国运营效率最高,员工职业化程度最高的民营企业之一。

向华为学习什么?

1. 华为凯发k8国际首页登录的文化之道

2. 华为干部培养之道

3. 华为组织变革之道

4. 管理者的数字化转型

 
适合对象

企业董事长、总裁、企业总监级以上管理者

 
培训时间

课程分为四个模块,每个模块一天/6小时,可根据企业的需求适当定制。

培训人数

30人—120人

 
培训形式

企业高管集体内训,尤其适合企业年会、半年会、季度经营会期间内训。

 
“华为管理之道”系列课程详细大纲
 

课程一:《华为凯发k8国际首页登录的文化》

【培训课时】:1天 / 6小时

【培训老师】:邓斌老师

【参考课程大纲】

第一模块:华为文化的本质

  • 华为近况概述
  • 华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
  • 企业之间的竞争,说穿了就是管理竞争
  • 企业管理的问题,归根到底是文化问题
  • 从华为近5年的广告投放看华为文化导向
  • 任正非为何把凯发k8国际首页登录的文化看得如此重
    • 埃德加·沙因:凯发k8国际首页登录的文化的定义
    • 一切商业问题,归根到底是人的问题!
  • 华为文化是怎么来的?——“洋葱”模型
    • “洋葱”模型的本质
    • 案例:华为公司管理层的构成
    • 案例:华为手机全体向oppo/vivo学习
  • 凯发k8国际首页登录的文化的四大发展阶段
  • 华为文化的基石:核心价值观
  • 华为核心价值观内在逻辑关系
    • 以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判

第二模块:华为如何践行“以客户为中心”

  • 企业为谁而存在?西方的答案、华为的答案
  • “以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
    • 案例:任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例
    • 案例:华为产品在欧洲的突破
  • 华为如何持续耕耘客户:华为客户关系框架解析
  • 职能部门的客户意识培养:下一道工序,就是我们的客户
  • “以客户为中心”:必须从意识走向机制
    • 案例:亚马逊的空椅子机制
  • 华为的四大核心流程:从客户开始,到客户结束

第三模块:华为如何践行“以奋斗者为本”

  • 《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
  • 以奋斗者为本的两个导向
    • 导向一:导向队伍的奋斗和冲锋
    • 导向二:导向企业的可持续发展
  • 以奋斗者为本,哪个是抓手?物质激励、精神激励
    • 物质激励是组织激励的基础元素,精神激励是伟大组织的引擎。
  • 持续有效激励机制的三要素
    • 案例:孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
    • 任正非:不让雷锋吃亏,让奋斗者得到合理的回报
  • “以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
    • 案例:华为职级/绩效对应的奖金权重
  • 任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
  • 华为的“分钱”文化为何行得通?
    • 海盗式就地分赃
    • 狼群-羊群-大草原
    • 在关键事件上贯彻:如何处理反贪金?
    • 从人性的深度洞察被管理者
  • 强市场竞争环境下,如何理解“企业管理”?
  • 企业走向衰败的起点:最优秀的人回缩到二线,不愿到一线
  • 美军改革的启示
    • 华为“铁三角”和“重装旅”
    • 华为“班长的战争”:把指挥所建在听得见炮声的地方
    • 案例:“机关的要求既要听,也不能全听!”
  • 如何从授予制走向获取分享制
  • “以奋斗者为本”的机制下,管理者的自我定位
  • 儒家思想 vs 法家思想:以人为本 vs 以奋斗者为本

第四模块:华为如何践行“长期艰苦奋斗”

  • 华为奋斗的选择:过程与结果组合的四象限
  • 有限的游戏 vs 无限的游戏
  • 任正非:活下去,是企业的硬道理
  • 警惕:企业自发演变的四个趋势
  • 基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
  • 把危机和压力传递给每一位员工
  • 华为活力引擎模型的内涵
  • 从不眠硅谷到中国硅谷深圳:全世界创新者的共识

第五模块:华为如何践行“坚持自我批判”

  • 自我批判是华为持续领先的根本动因
  • 任正非:华为最大的优点就是自我批判
  • 华为红军 vs 华为蓝军
  • 华为自我批判案例解析:呆死料奖
  • 华为自我批判案例解析:马电事件
  • 华为自我批判案例解析:孔令贤事件
  • 华为自我批判案例解析:炮轰财务部
  • 反思:我们为什么不习惯作自我批判?
  • 任正非:人生的摩尔定律
  • “自我批判”是任正非的管理高频词

第六模块:我们从华为凯发k8国际首页登录的文化建设学到什么?

  • 组织行为学:组织与个体在目标上存在天然的不协调
  • 华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
  • 华为核心价值观如何有效传播?
  • 如何守住企业的核心价值观?
  • 评价员工是否符合公司价值观,“起心动念”要不要打分?

 

课程二:《华为干部培养》

【培训课时】:1天 / 6小时

【培训老师】:邓斌老师

【参考课程大纲】:

第一模块:华为干部培养总框架图

  • 管理的核心命题:激活人!

  • 从华为战略管理看战略执行三要素

  • 《华为公司基本法》对人才的基本假设

  • 干部培养是任正非管理的关键手段

  • 华为干部培养总框架图

  • 华为干部培养纲要:使命与责任、要求与标准、激励与考核

第二模块:华为如何激发干部的使命与责任

  • 不同发展时期,干部的使命与责任有所不同

  • 管理规范形成之前的干部作用:

    • 华为高级干部:丹柯之心

    • 华为干部成长案例深度解析:余承东

  • 管理规范形成之后的干部作用

    • 华为干部高级管理研讨班研讨什么?

    • 任正非:我们是杀猴儆鸡,不是杀鸡儆猴

  • 华为干部的使命和责任逐条解析

    • 一、干部要担负起公司文化价值观的传承

    • 二、洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长

    • 三、抓组织能力提升,确保以客户需求为中心的战略得以落实

    • 四、持续优化流程与管理,提升内部运作效率

  • 华为干部的使命和责任的关键词

 

第三模块:华为培养干部的要求和标准

  • 解放战争时期:东北野战军对“好师长”提出的素质能力九条

  • 华为干部选拔与任用的原则和导向

    • 任正非多次向华为高管推荐《大秦帝国》

    • 干部是从实践中打出来的

    • 猛将必发于卒伍, 宰相必起于州郡

    • 烧不死的鸟是凤凰

    • 干部案例解析:孟晚舟

    • 案例解析:华为市场部集体大辞职

  • 华为的“干部能上能下”为什么可以实现?

    • 华为干部选拔与任用“三优先”原则

    • 案例:华为商业帝国的基石:c&c08程控交换机
    • 华为干部选拔与任用“三鼓励”原则

  • 相马文化 vs 赛马文化

  • 小结:华为干部选拔与任用的原则和导向

  • 华为干部选拔标准

    • 华为干部选拔标准的理论演进

      • 2003年:领导权变理论(情境领导模型)

      • 2004年:领导特质理论

      • 2006年:领导归因理论

      • 2009年:领导权变理论(目标路径模型)

  • 华为干部标准(2009年沿用至今)

    • 华为干部标准1:品德与作风

    • 华为干部标准2:核心价值观与使命感

    • 华为干部标准3:绩效

    • 华为干部标准4:能力与经验

  • 华为干部能力的具体内涵详细解析

  • 华为干部经验的具体内涵详细解析

  • 华为干部的能力与经验词典

    • “之”字形培养案例:中国共产党对干部的任用

    • 任正非主张华为干部培养“之”字形发展

    • 之字形轮岗,华为高层干部为何可以快速适应新岗位?

  • 华为干部评议表解析

  • 华为启示:用人所长

    • 唐僧团队:盖洛普优势模型的最佳样板

第四模块:华为如何激励和考核干部

  • 猎人部落的故事给我们什么启示?

  • “物质激励是组织激励的基础元素,精神激励是伟大组织的引擎。”

  • 一个持续有效的激励机制,需要符合三要素

  • 孔子对子贡的批评和对子路的表扬给我们的启示

  • 马克斯·韦伯揭示新教的“奋斗伦理观”

  • 工资、奖金、中长期激励的分别体现什么价值

    • 工资16字诀:以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪

    • 奖金:获取分享制

    • 中长期激励、长期激励(股票、tup)

    • 小结:任正非把华为员工的“钱”分为四块来发 

  • 华为的“价值分配”不仅仅是分钱,更是分享全球征战的机会

  • 华为主张:“向上管理,向下负责”

  • “华为的冬天”反思:对事负责制 vs 对人负责制

    • 对事负责制的组织思维,首要是重视一线力量的构建。

    • 一线听不懂客户真实需求,是一家企业最大的浪费

    • 华为“铁三角”:2006年华为苏丹代表处丢单引发的组织变革

  • 让听得见炮声的人做决策,打赢“班长的战争”

  • 你的企业存在“不拉马的士兵”吗?

  • 干部绩效管理重心是什么?

  • 华为干部绩效管理基本原则

    • 层层分解目标:战略目标->战略解码->组织绩效->个人pbc

    • bsc平衡计分卡:绩效目标设定工具(结果产出确定性的工作)

    • okr目标与关键结果:绩效目标设定工具(结果产出不确定性的工作)

    • okr目标与关键结果案例:华为消费者bg

  • 绩效考核两种类型:绝对考核、相对考核

  • 华为如何应用:绝对考核、相对考核

  • 绩效述职:高层绩效管理工具

  • pbc:中基层绩效管理工具

  • 华为绩效考核的维度(三个部分)

  • 绩效考核结果的制衡:纵向和横向

  • 绩效考核结果的刚性应用

  • 干部“淘汰制”与“回炉改造”

  • 内部人才市场成为跨领域流动的主渠道

  • 华为内部人才市场案例:战略预备队

  • 华为绩效管理特点:“抓住两头,带动中间”

  • 华为干部绩效管理三个要点

  • 绩效考核警醒: 河东的县长 vs.河西的县长

  • 干部队伍建设

    • 干部继任计划:对干部资源进行精确化管理和发展

      • 继任计划的核心是“四点一线”

      • 继任管理的风险和应对

      • 继任计划的起点是识别关键岗位

      • 围绕战略需求,聚焦关键岗位,确定继任梯队名单

    • 干部管理分权制衡与监察:“三权”分立

      • 华为董事会/emt宣誓誓词(2017版)

      • 华为干部监察的五个视角

      • 干部监察机制:自我约束和制度约束两手抓

第五模块:华为干部培养的启示

  • 华为的启示1:干部发展要滴灌,不要漫灌

  • 华为的启示2:最强的经营,是培养自己思考、自己行动的人才

  • 华为的启示3:干部的责任是胜利,牺牲只是一种精神

 

课程三:《华为组织变革》

【培训课时】:1天 / 6小时

【培训老师】:邓斌老师

【参考课程大纲】:

第一模块:组织的本质——“协作体系”

  • 任正非:为什么需要组织?
  • 什么是组织?
  • 巴纳德对组织管理理论的贡献
  • 组织要活下来,存在3点必要条件和2点充分条件
  • 警惕:组织一旦形成,将超越个体意志独立存在
    • 案例解析:太平天国天京事变
    • 案例解析:华为公司最高管理层
  • 正式组织 vs 非正式组织
    • 探讨:是否应该鼓励员工把公司当成家?
  • 组织管理的两个抓手:组织行为、组织结构

第二模块:组织行为——组织的“软件”

  • 组织行为:组织管理的挑战之处
  • 组织中有三种“人”
  • 组织行为学的逻辑:个体、群体、组织

第三模块:组织结构——组织的“硬件”

  • 组织结构:组织内的自我约定关系
  • 组织结构的重要性:金刚石 vs 石墨
  • 战略 vs 组织结构:谁决定谁?
  • 《华为公司基本法》明确给出华为的选择
  • 常见的组织结构
  • 组织结构的两种底层逻辑
    • 以纵向控制为主的设计思路:流程与规则
    • 以横向沟通为主的设计思路:自由与责任
    • 华为huawei向左,网飞netflix向右
  • “自由与责任”组织行得通的四个条件
  • 组织结构调整的注意事项
  • 詹姆斯·马奇:没有最佳组织结构,满意取代最优
  • 组织结构的局限性

第四模块:全景案例——华为35年组织变革之道

  • 企业的经营管理具体是什么?
  • 从企业生命周期角度看华为30年成长之路
  • 华为产品定位期1987-1994
    • 产品定位期的特征
    • 直线式组织结构
    • 华为的起步:代理香港鸿年公司用户级交换机
    • c&c08交换机:华为商业帝国的产品基石
    • c&c08三大贡献
    • 任正非:企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉
    • 华为产品定位期的管理手段
  • 华为市场复制期1994-1998
    • 市场复制期的特征期
    • 职能型组织结构
    • 华为组织结构(1998年之前的组织结构)
    • 在跑马圈地的同时,注意把能力建立在组织之上
    • 组织的“强夯机”
    • 组织能力建设:从报时人到造钟师
    • 华为关键事件启示:起草《华为公司基本法》
    • 华为关键事件启示:市场部集体大辞职
    • 华为在组织建设上形成“四能”机制
  • 华为管理规范期1998-2011
    • 管理规范期的特征
    • 事业部制组织结构
    • 华为为什么不采用事业部制组织结构
    • 华为自1998年以来长期坚持使用矩阵式组织结构
    • 华为组织结构(1998-2004年)
    • 华为组织结构(2004-2011年)
    • 华为现有的组织体系,主要得益于管理规范期的10余年建设
    • 华为组织变革起点:ibm的大象为何跳起轻盈舞步?
    • 任正非:坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城
    • 华为管理变革常态化的“元制度”(meta-routines)
    • 华为如何为管理变革护航?
    • 华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待
    • 经过一系列的管理规范,华为走到另外一个极端
  • 华为生态联动期2011至今
    • “云-管-端”业务协同战略决定结构改变
    • 生态联动期的特征
    • 流程型组织结构
      • 流程型组织:管理权与指挥权双向指挥
    • 华为观点:流程主导,组织从属
      • 华为变革的逻辑:流程 ➜ 组织 ➜ it
  • 拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示
  • 美军组织结构:军政和军令
    • 让听得见炮声的人做决策,打赢“班长的战争”
    • “机关的要求既要听,也不能全听!”
  • 华为组织结构(2011-2014年)
    • 2011年华为组织结构设计有什么问题?
  • 华为组织结构(2014-2017年)
  • 华为组织结构(2018年)
  • 华为组织结构(2019年)
  • 华为组织结构(2020年)
  • 华为近10年组织结构演进的三条主线
  • 关于组织激活:华为的实践
    • 组织的三大黑洞
    • 任正非创造性地把“熵”引入到企业管理
    • 普利高津提出“熵死”的破解之道:耗散结构
    • 任正非:华为长期推行的管理结构就是耗散结构
    • 组织结构的柔性改进四个关键点
      • 重塑队伍的灵魂和血性
      • 任正非:从全世界招300名天才少年,激活我们的队伍
      • 加大对1%人才的引入
      • 自2016年起,大力提倡炸开华为人才金字塔

第五模块:华为组织变革小结

  • 华为组织变革之路:持续成长30载
  • 组织的权变观:组织结构设计匹配企业发展的需要
  • 华为“中央与地方”权力迁移脉络
  • 华为成长启示:企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的
  • pcme模型:把握规律,把企业从一个阶段带向新的阶段
  • 任正非:没有成功,只有成长

课程四:《管理者的数字化转型》

【培训课时】:1天 / 6小时

【培训老师】:邓斌老师

【课程对象】:1.本课程适合规模企业(组织)的中层以上管理者、储备干部及技术骨干,以企业董事长/ceo/总裁带领中高层集体学习为佳; 2.本课程适合创业阶段/成长阶段企业有一定管理实践的领导层;

【课程简介】:

2021 年,我国数字经济发展取得新的突破,数字经济规模达到 45.5 万亿元,较“十三五”初期增长 1 倍,占 gdp 比重达到 39.8%, 较“十三五”初期提升了 9.6 个百分点。2021 年《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》中,数字经济独占一篇,位列第五篇“加快数字化发展 建设数字中国”,成为未来五年乃至十五年数字化转型发展的行动纲领。2021 年 10 月 18 日,中央政治局就“把握数字经济发展趋势和规律推动我国数字经济健康发展”进行第三十四次集体学习,总书记明确指示,当前中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,数字经济成为中国经济高质量发展阶段的新引擎,要不断做强、做优、做大我国数字经济。

近年来,数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有,正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。从企业角度来看,体系化、系统化、全局化推进数字化转型,以数据支撑决策优化、提质增效和业务创新,是新时期企业对冲外部环境不确定性的必然选择。

在这样的背景下,数字化转型也成为企业学习的热门话题,但单从信息技术发展角度,或者业务职能创新角度,或者商业模式创新角度来探讨,都会有企业家和业务管理者有盲人摸象之感,以至于对数字化转型产生诸如以下的认知误区,从而持观望态度而错过躬身入局拥抱数字时代的最佳时机。数字化转型 ≠ 数字化技术数字化转型 ≠ 信息化改造数字化转型 ≠ 改变商业本质数字化转型 ≠ 在抖音上营销数字化转型 ≠ 大企业的事,离我们很远数字化人才 ≠ 信息技术人才数字化责任 ≠ it部门的事……

本课程帮助企业家和业务管理者对数字化转型建立整体认知,通过解析华为等领先企业的数字化转型全景案例,帮助学员掌握数字化转型框架,明晰数字化转型的“道”(数字战略力、数字变革力、数字领导力)、“术”(流程驱动的转型路径、数据驱动的转型路径、智能驱动的转型路径)、“器”(数字平台、数据底座),把数字化能力建立在组织之上,形成适合组织自身的数字化战略规划和落地路径。本课程对于有志于拥抱数字时代、深度思考企业未来生存之道的企业家和业务管理者有重要参考价值。

【课程收益】:

1.通过华为等领先企业数字化转型全景案例学习,掌握数字化转型的战略规划和落地路径;
2.掌握数字化转型的“道“:数字战略力、数字变革力、数字领导力;
3.掌握数字化转型的“术“:流程驱动、数据驱动、智能驱动;
4.掌握数字化转型的“器“:数据底座、数字平台;
5.形成自身组织的数字化转型行动方案。

【课程结构】:

【课程大纲】:

第一模块:数字化转型,难在哪里?

  • 1.数字化转型:难点不在于前面3个字,而在于后面2个字

  • 2.数字化转型,犹如移动一座冰山

  • 3.回顾:中国历史上著名的变革

  • 4.华为“之”字形变革法

  • 5.案例:《华为基本法》为何花3年时间起草?

  • 6.新生产关系达成契约后,华为启动长达20年管理变革和数字化转型之路

  • 7.数字化转型:鱼→龙鱼→龙

第二模块 | 数字化转型,如何下桩?

  • 1.数字化转型的定义

  • 2.数字化转型的驱动力:华为行业客户调研报告

  • 3.数字化转型的驱动力:从“确定效应”到“反射效应”

  • 4.未来,绝大多数“活下来” 的企业,都将是数字化企业!

  • 5.数字化企业的四大特征:连接、在线、共享、智能

  • 6.通向数字化企业的路上,唯有找准场景,才能找到那根“桩”

  • 7.案例:华为基于自身实际,从“4类典型场景”落地数字化转型

  • 8.数字化转型的逻辑:目标-场景-方法

  • 9.案例:数字化作业 之 “供应链物流业务”

  • 10.案例:2021年苏伊士运河堵塞事件

  • 11.数字化转型启示:找到那根“桩”,找准自己所在企业的数字化场景

  • 12.数字化转型启示:头重脚轻型、头轻脚重型、头重脚重型

第三模块 | 全景案例:华为数字化转型

  • 华为案例解析导语:

    • 1.华为数字化转型成效

    • 2.疫情是数字化的试金石

    • 3.数字化转型框架:明“道” 优“术” 利“器”

    • 4.掌握数字化转型之“道“:数字战略力、数字变革力、数字领导力

    • 5.掌握数字化转型之“术“:流程驱动、数据驱动、智能驱动

    • 6.掌握数字化转型之“器“:数据底座、数字平台

  • “道”篇:

    • 数字化转型之“道”:数字战略力

      • 1.什么是战略?

      • 2.没有上升到公司战略层面的数字化转型,终归是失败一途

      • 3.缺乏战略共识,就没有高效的数字化战略协同和执行

      • 4.数字战略力的四个关键要素:战略洞察、共启愿景、架构蓝图、确定举措

      • 5.战略洞察

        1)华为数字化转型“战略洞察”的素材渠道

        2)数字战略洞察:“5看”(看业务战略 · 看宏观/行业 · 看客户 · 看技术 · 看自己)
        案例详细解析

      • 6.共启愿景

        1)共启愿景的误区

        2)案例:华为数字化转型“共启愿景”

      • 7.架构蓝图

        1)架构蓝图的6个设计原则

        2)案例:华为对齐企业数字愿景和战略,规划企业架构蓝图

        3)基于架构蓝图,细化为企业架构(一体四面)

      • 8.确定举措

        1)基于数字化转型愿景和架构蓝图确定举措

        2)案例:华为确定举措“3定”法(定举措 · 定项目 · 定节奏

    • 数字化转型之“道”:数字变革力

      • 1.企业数字化转型能够落地的两个能力:创造价值的能力、改变人的能力

      • 2.数字变革力的四个关键要素:变革项目管理、数字组织、数字人才、数字文化

      • 3.变革项目管理

        1)变革项目管理承接变革举措,是数字变革力模块其它部分的基础

        2)华为是一家推动变革常态化的公司

        3)变革的3大风险

        4)变革风险这么大,为什么还要做变革?

        5)变革的悖论:如果把下不下雨的权利交给一个卖伞的,这个雨会停下来吗?

        6)变革中的障碍是现实存在的,只有读懂人心才能真正识别阻力根因。

        7)案例:华为订单自动化变革,谁会反对?

        8)变革影响分析“8问”

        9)船模型:数字化转型的人心管理“转人磨芯”

        10)管理利益干系人,消除变革阻力的5个策略(鲜活案例详解)

        11)发展变革同盟军:利益干系人四象限分析法

        12)洞察“危机”,适时发起变革,但“适时”实际操作起来要综合考量很多因素

        13)案例:华为财务变革项目为何没在2004年发起,而推迟到三年后再发起?

        14)“运动”营造变革紧迫性

        15)案例:华为全球仓库大会故事

        16) 华为管理变革的“元规则”

        17)华为数字化转型变革项目管理框架:“七横八纵”

        18)任正非解读:华为管理变革的“七个反对”原则

      • 4.数字组织

        1)数字化转型的组织能力构建,主要依靠企业自己

        2)支持变革项目管理的可执行, 需要建立三类数字组织:

        3)第一类数字组织:数字装备组织(业务和it一体化团队)

        4)第二类数字组织:数字作战组织(大平台支撑下的军团)

        5)第三类数字组织:变革管理组织,包括变革需求指导委员会(rsc)、变革项目管理办公室(po)、企业架构委员会(eac)、业务主导的各领域变革团队(c-3t)

        6)案例:以上三类组织,华为分别怎么建立

      • 5.数字人才

        1)千军易得,一将难求:数字化转型的所有人才中,领军人才最为重要

        2)案例:华为新型供应链变革isc 变革项目主导者吴涉丹

        3)能力融合成为趋势:业务人员懂it,it人员懂业务

        4)落实产品经理负责制

        5)按角色组建业务和it一体化产品团队(典型角色:15个)

        6)华为&猎聘联合出品《数字化人才转型趋势与路径蓝皮书》解读

      • 6.数字文化

        1)倡导“熵减”、“自我批判”;

        2)提倡“用数据说话”;

        3)组织走向扁平化,经线变短,纬线变长;

        4)强调平台和共享,从利己走向利他,是文化的巨大转变;

        5)要习惯于做实验 a/b test,不断快速测试、快速调整,这是做事方法的转变,不是技术的转变;

        6)组织分工和协同模式转变:从“屯兵”走向“大平台支撑下的精兵作战”。

         

      • 7)数字化改变原有的职位要求和绩效评价(kpi)

    • 数字化转型之“道”:数字领导力

      • 1.什么是领导力?

      • 2.传统的领导力:在数字化转型中依然很重要

      • 3.数字领导力发展趋势

      • 4.数字领导力:华为心得

      • 5.农夫的早餐:华为数字领导力的故事

      • 6.华为数字领导力的案例:监事会主席郭平、首席财务官孟晚舟

  • “术”篇:

    • 数字化转型之“术”:流程驱动

      • 1.要想富,先修路

      • 2.人类解决问题的思路,惊人的一致:从福特到郭士纳到任正非

      • 3.华为cio:不改变业务流程的数字化转型都是装样子

      • 4.任正非:华为就是要建立流程化的组织

      • 5.流程的本质:金钱和教训换来的优秀实践

      • 6.华为是国内最早以流程驱动数字化转型的领先企业之一

      • 7.华为数字化转型v1.0逻辑:流程变革-组织重构-数字支撑

      • 8.流程的横向视角:端到端拉通,从客户中来到客户中去

      • 9.流程的纵向视角:主干简洁,末端灵活

      • 10.流程与政策、质量、内控、数据、组织、it的关系

      • 11.流程管理:从左到右 还是 从右到左?

      • 12.通过场景化的业务视图,进行业务流和数据流分析,改善业务价值

      • 13.流程闭环管理的四阶段:规划、建设、推行、运营

      • 14.华为流程变革案例1:研发流程(ipd)

      • 15.华为流程变革案例2:供应链流程(isc)

      • 16.华为流程驱动数字化转型:10点核心理念

      • 17.流程驱动数字化转型案例:美的数字化转型三步走

    • 数字化转型之“术”:数据驱动

      • 1.任正非为何把管理体系最高奖命名为:“蓝血十杰”奖

      • 2.蓝血十杰对现代企业管理的三点贡献

      • 3.十四五规划:数据成为五个生产要素之一

      • 4.华为数据驱动变革案例:集成财经服务(ifs)

      • 5.《华为年报》出台的背后

      • 6.ifs变革目的:解决ltc 端到端流程中的关键数据打通问题

      • 7.把指挥所建立在听得见炮声的地方,有一个关键前提:管住钱,才放权。

      • 8.不及格的试卷千姿百态, 100分的试卷一模一样。

      • 9.数据驱动变革案例:三一重工“挖掘机指数”

      • 10.数据驱动变革案例:从链家到贝壳找房

      • 11.数据驱动变革案例:从红领服饰到酷特智能

    • 数字化转型之“术”:智能驱动

      • 1.人工智能( ai )在业务运营中发挥作用的级别(l1 – l5)

      • 2.智能驱动案例:芯片研发的“流片”环节

      • 华为智能驱动转型案例1:华为松山湖智能工厂

      • 华为智能驱动转型案例2:人际协作智能welink平台

      • 华为智能驱动转型案例3:数字化员工(人机共生,智能助手无状态交付实现业务自动驾驶)

  • “器”篇:

    • 数字化转型之“器”:数据底座

      • 1.数据治理:新时代的大禹治水

      • 2.数据治理:把“数据”转变为“信息”,灌溉“庄稼”

      • 3.“数据底座”:企业开展数字化转型的生产资料基础

      • 4.数据底座的两大部分: 数据湖 、数据主题联接

        • 基于数据源,构建“数据湖”:逻辑统一、类型多样、原始记录

        • 基于数据湖,构建“数据主题联接” ,把“数据”转换为“信息”

      • 5.基于“数据主题联接”建设“数据服务”,支持“数据消费”

    • 数字化转型之“器”:数字平台

      • 1.数字化转型,呼唤一个可扩展、云化的数字平台

      • 2.数字平台能力框架(level 1、level2)

      • 3.华为数字平台his

      • 4.his的四个服务域(北向服务域:业务数字化使能,南向服务域:资源与连接,东向服务域:智能与运营,西向服务域:安全)

      • 5.华为his平台管控策略:“集中控制,分散资源

  • 课程总结:企业数字化转型的成功要素
主讲老师简介

邓 斌

管理顾问、财经作家

九三学社社员,中国金融作家协会会员,书享界创始人,毕业于华南理工大学计算机科学与工程学院;在华为公司任职11年,华为原中国区ict规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;领衔主讲“华为管理之道”系列课程500余场,深受企业好评。

典型客户:美的、oppo、中交天航、中国铁建、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、太平养老保险、万和电器、中建四局、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。

代表作有“学习华为三部曲”(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》),合著《华为数字化转型》《德赛西威工作法》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。

其中《华为管理之道》荣获中国书刊发行业协会和韬奋基金会颁发“2020年度十佳财经作品”奖 ,《华为成长之路》荣获中国企业改革与发展研究会和总裁读书会颁发“2020年度十佳图书”奖,《华为数字化转型》获首届登峰传记奖“2021十大中国商业传记好书”奖,他坚持以每年写作一本书的方式向外界传达自己的观念。

△ 邓斌代表作: “学习华为三部曲”

(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》)

《华为管理之道》日文版

作者:鄧斌

译者:光吉さくら

监修:楠木 建

(2021年1月 日本実業出版社)

《华为数字化转型:企业持续有效增长的新引擎》

周良军 邓斌/著

(2021年10月 人民邮电出版社 )

《数字化路径:从蓝图到实施图》

谢仁杰 邓斌/著

(2021年1月 人民邮电出版社 )

《打胜仗:常胜团队的成功密码》

田涛、宫玉振、金一南、邓斌 等/著

(2021年7月 机械工业出版社 )

《秒懂力:想不想让大家快点理解你》

唐文 邓斌 叶壮/著

(2018年6月 机械工业出版社)

《倔匠:德赛西威工作法》

主编:陈春霖、高大鹏

主笔:邓斌

(2022年4月 惠州日报社)

往期授课典型案例

▲ 邓斌给台湾顶新集团讲授《华为管理之道》,课后与集团董事长魏应行先生合影

▲ 邓斌给中交集团天航局讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给新疆建设兵团师级干部讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给山东鲁华集团讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给雷沃重工集团讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给山西省工商联讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌给港交所上市企业三宝科技集团讲授《华为管理之道》

▲ 邓斌与酷特智能总裁张蕴蓝在北京电视台探讨《华为管理之道》

▲ 邓斌给总承包集团讲授《华为管理之道》

▲ 2022年5月,邓斌主持南方信息大会圆桌论坛,探讨数字时代的cio成长之路

成功服务的典型客户
*说明:限于篇幅无法把所有客户的logo都放上,以上仅仅是部分客户。感谢500多场的企业客户和凯发k8天生赢家的合作伙伴的给力支持。
授课详细案例

授课案例:www.readshare.cn

关于华为

华为是全球领先的ict(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。我们在通信网络、it、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、凯发k8天生赢家的解决方案与服务,与生态伙伴开放合作,持续为客户创造价值,释放个人潜能,丰富家庭生活,激发组织创新。华为坚持围绕客户需求持续创新,加大基础研究投入,厚积薄发,推动世界进步。华为成立于1987年,是一家由员工持有全部股份的民营企业,目前拥有19.5万员工,业务遍及170多个国家和地区。

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